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“三定三不要”經營原則（以銷定產，不要把現金變成庫存；以效定產，不要產生經營性“失血”；以現定銷，不要把現金變成應收款）是鋼協黨委書記、執行會長何文波基于當前應對市場沖擊的形勢，向行業推薦的有效經營原則。

整體來說，“三定三不要”其實是對“三不”（沒有訂單不生產、低于成本不銷售、不付款不發貨）底線的一次優化升級，是基于行業發展規律和當前行業形勢對沖擊應對策略的再完善，具有很強的實踐屬性。一方面，它是鋼企在長期經營實踐中特別是應對市場沖擊中總結出來的經驗，為經營過程中的接單、排產和發貨業務提供了遵循；另一方面，它也是鋼企面臨市場沖擊時應牢牢守住的經營底線，是企業在特殊時期如何正確處理和把握好產量、成本、現金三者關系的基本準則，有利于促進和達到企業利益與行業秩序相統一，從而在這一輪風浪中站穩腳跟，乃至鍛造出新的競爭優勢。

堅持“以銷定產”排產原則，確保庫存不增加。這是企業在應對市場沖擊時的首要原則，是為生產設置的第一道門檻。很多企業即使在市場需求下降的形勢下，依然保持了100%左右的產銷率，這樣的企業就是“以銷定產”的典范，避免了庫存對資金的占用。

部分普通材生產企業因產品標準化程度較高，往往會提前預測市場需求、生產并累積部分鋼材，這樣的操作手段在市場形勢好時無可厚非，一旦市場需求疲軟，就會造成庫存積壓，極大地影響到企業效益，甚至事關部分企業的生死存亡。這就凸顯了“以銷定產”原則的價值。近幾個月的市場情況也驗證了這一點。隨著京津冀采暖季錯峰生產結束、北京冬奧會及冬殘奧會和全國兩會閉幕，鋼企基于需求預期大幅增產，4月~5月份粗鋼日產量達到310萬噸左右，折算下來相當于年產鋼約11.3億噸；后由于需求釋放不及預期、原料成本大幅上漲，造成庫存高企、鋼價大幅下跌，生產經營面臨較大挑戰，這足以說明忽視“以銷定產”的后果。

當前，很多鋼企都已深刻認識到“以銷定產，不要把現金變成庫存”的重要性。與2008年相比，寶鋼股份目前的銷售規模約是當年的2.5倍，但國內銷售渠道庫存反而降低了30多萬噸；庫存周轉速度也從當時的34天降為現在的16天，如此高的周轉速度大大降低了企業的資金風險。今年上半年，市場供需錯配使鋼材庫存處于高位，但鞍鋼集團鋼材庫存卻同比下降10.35%，成為堅持“以銷定產”的表率。首鋼黨委書記、董事長張功焰表示，要充分認識到“高庫存有百害無一利”，進一步壓降“兩金”（應收賬款和存貨占用的資金）；西北聯鋼股東鋼企產能近7000萬噸，號召各成員單位堅持沒有訂單不生產原則，帶頭有序限產10%~30%；山鋼集團、湖南鋼鐵等企業提出極限庫存管理策略，全力壓減產成品、中間品、原燃料及各種備品備件的庫存；普陽鋼鐵提出“原燃料實行超低庫存，隨用隨買；成品材實行負庫存，緊貼市場，快進快出”。這些都是避免“現金變庫存”的明智之舉，在當前的市場形勢下取得了立竿見影的保生存、保效益的效果。

值得注意的是，堅持“以銷定產”其實就是要求企業在產能利用率下降造成的成本上升與高庫存占比帶來的資金壓力之間取得平衡。在這方面，部分企業的做法很值得借鑒。如首鋼通過產銷聯動，在今年初便準確預判到六月、七月份的低迷形勢，將4000立方米高爐的檢修安排在了6月30日~8月10日（42天），降低鐵水產量40萬噸，恰好在市場需求形勢嚴峻時實現了供給減量，避免了高庫存帶來的資金壓力；山鋼股份萊蕪分公司特鋼事業部利用這段時間開展設備檢修、技術改造、技能培訓，扎扎實實增強內功、降低成本，為在市場回暖時一招制勝、搶占先機打好基礎。

堅持“以效定產”接單原則，確保不產生經營性“失血”。“以效定產”意味著企業要堅持效益引領，將生產成本與產品價格進行動態匹配，同時將資源向高效益產品、產線進行傾斜，衡量的標準既包括成本與價格的比較，也包括效益與效益的比較，意味著企業在接單時往往遵循著“高效益產品＞低效益產品＞無效益/虧損產品（＞即優先于）”的決策流程，這樣的企業銷售利潤率不會為負。

普陽鋼鐵在行業一直保持著較高的盈利水平和抗風險能力。公開數據顯示，其高新技術產品占比在70%以上，近幾年銷售利潤率是同期行業平均水平的3倍以上。今年上半年，普陽鋼鐵的銷售利潤率也高于行業平均水平。普陽鋼鐵相關負責人表示，他們堅持“不賭市場”的理念，今年6月份以來，著力優先安排生產高效益的風電鋼、耐磨鋼、高強鋼、橋梁鋼等板材產品，并且要求接單價格不能低于其他企業的報價。普陽鋼鐵一方面堅持不以低價競爭贏市場，確保產品有利潤，另一方面憑借出色的產品質量和更短的發貨周期來贏得客戶的信賴。作為河北省南部唯一具備生產80毫米以上特厚規格中厚板的廠家，普陽鋼鐵還將以市場沖擊為契機，加速精品鋼研發，盡快落地硅鋼和特厚鋼種的批量生產，以高質量贏取高效益。

與之相似，市場沖擊面前，山鋼萊鋼銀山型鋼板帶廠為搶占盈利制高點，根據不同產線的邊際貢獻能力，確定了“厚板增產量、寬帶提效率、冷軋保穩定”的總體思路，大幅提高耐磨鋼、貝斯鋼等高效產品的生產比例，6月份寬厚板邊際效益同比提升30%以上。同時，山鋼國貿還統籌對比出口與內銷的效益，在同期出口效益不低于內銷的情況下，以鋼材出口效益最大化彌補國內鋼鐵市場損失。首鋼也通過出口進行了一些調配平衡，首鋼相關負責人表示，這更多是出于對國內市場供需現狀的綜合考慮，沒必要因為部分過剩產品的投入影響到市場的穩定，得不償失。他們更傾向于接一些海外訂單來平衡市場、爭取效益。相反，一些企業由于產品結構單一，且多為“大路貨”，產品整體附加值不高，在市場不景氣的時候，難以及時轉換生產方向，因而削弱了自身盈利能力。

堅持“以現定銷”發貨原則，確保企業資金鏈安全。業內有個說法，企業的利潤表是“面子”，資產負債表是“底子”，而現金流量表是“日子”。要過日子首先就要保現金。“以現定銷”原則便是呼吁企業堅持“現金為王”，盡量規避一些“先發貨后付款”的操作慣例，確保銷售回款100%。非常時期應收賬款不增加，企業資金鏈的安全才能得到保證。

一直以來，行業領先鋼企對“以現定銷”原則的堅持，讓其在市場沖擊面前顯得游刃有余。首鋼今年初以來的“兩金”占用比例保持著相對合理的水平，只比平時略高一些。首鋼市場營銷室相關負責人坦言，一般只針對戰略合作客戶才會產生應收賬款，他們發貨基本遵循著“付定金—生產—備庫—取貨付尾款”的流程。這樣的戰略合作客戶回款雖有延遲，卻很有保證，因而對企業的資金流影響有限。尤其是鋼企在經歷了2008年、2015年市場挑戰之后，積累了應對沖擊的經驗，加之2021年及今年第一季度的運行績效積累，為鋼企應對沖擊、資金周轉保留了較大的余地。一家行業領先的民營鋼企也表示，無論在市場形勢好或壞的時候，他們都始終堅持“現金為王”，庫存和應收賬款很少，這是他們抵御風險的根本。除非為了留住一些大客戶，他們才會“不得已”產生一些“應收賬款”。

不過，敬業集團相關負責人表示：“敬業服務的大客戶很多，全額預付款成為企業慣例后，大客戶會根據敬業的情況做出付款調整，客戶往往更關注產品質量和項目能否保供。”多年來，敬業集團始終堅持“兩無”經營（無欠款、無庫存），實行全額預付款制度，因而銷售公司沒有應收賬款。同時敬業產品終端直供比例達到72%左右，減少了市場流通環節，也避免了資金的占用。這是典型的“以現定銷”原則。在這種情況下，敬業更加注重服務客戶的質量和水平。擁有分布在9個大區（北京、天津、山東、山西、河南，河北石家莊、雄安、保定、滄州）超500人的龐大銷售團隊，通過堅持“駐廠服務”，敬業每個月能服務1000個~2000個客戶，力求服務好每個項目及終端客戶。河北辛集的澳森鋼鐵也堅持全額預付制度，應付賬款極少（正在開拓市場的新產品視情況給予一定的應收賬款額度），加之幾乎沒有負債，澳森鋼鐵的財務成本接近于0，因而現金流充裕。

此外，為保資金安全，鋼企對投融資也更加審慎。有的企業立足優惠政策，籌劃用好融資理財工具，積極拓展融資規模，提高資金使用效率，同時加快處置閑置資產，為企業獲得充裕的現金流；有的企業加強財務管理工作，進一步嚴控投資，對投資能力和投資收益嚴格把關，保證資金鏈的安全性。

明者因時而變，知者隨事而制。我們發現，無論是“戰時”，還是平時，很多優秀企業其實一直堅持著這樣的經營原則，這得益于在以往沖擊應對中沉淀下來的生存經驗，對于自身生產經營現狀的充分了解。毫無疑問，此輪市場沖擊會是一輪新的洗牌，能夠堅持“三定三不要”，理性判斷、現實決策、積極應對的企業，有望在市場的風浪中變得更加成熟，并獲得新的成長。我們相信，如果“三定三不要”的經營原則成為行業共同遵守的準則，一定有助于全行業一起應對市場沖擊，走向高質量發展的、更加美好的明天。

來源：中國冶金報社